vrijdag 28 oktober 2011

Waarom organisaties niet veranderen

Uit een rapport van TNO uit mei 2011* blijkt het aantal werknemers met een burn-out de afgelopen jaren verder te zijn toegenomen. “In 2010 kampte 13 procent van de werknemers met een burn-out, in 2007 was dat nog 11 procent”. 13 procent, dat is 1 op de 8 werknemers. Nu twijfel ik of die aantallen wel helemaal kloppen, maar ik geloof wel in de stijgende trend.

Hoe kan het toch, dat, juist terwijl er de laatste jaren zoveel aandacht is voor het verlagen van het ziekteverzuim en adviseurs, ARBO-diensten, consultants en HRM-ers om het hardst roepen innoverend te zijn met hun aanpak, er nog steeds meer mensen psychisch ziek worden van het werk? Overal waar ik kijk word ik doodgegooid met protocollen, vragenlijsten, documenten, plannen van aanpak om het ziekteverzuim terug te dringen. Beleidsmedewerkers worden zelfs speciaal met die taak belast. Er wordt bedrijfsfitness binnengehaald, stoelmassages gegeven, fruit uitgedeeld, ergonomische werkplekken ingericht, maar de mensen blijven maar ziek worden.

Het is duidelijk dat de kern van het probleem niet geraakt wordt, alle goede bedoelingen ten spijt. Wil je psychisch ziekteverzuim echt structureel terugdringen, dan zal er in de organisatiestructuur en cultuur en dan met name in de top iets moeten veranderen.

Op een ideale werkvloer hebben werknemers het gevoel zinvol bezig te zijn, samen met de collega’s aan de ‘heilige missie’ te werken en daarin gewaardeerd en gefaciliteerd te worden door de leidinggevende.  Die leidinggevende ziet het vervolgens als zijn verheven taak om alle werknemers zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen en doet dat vanuit het vertrouwen dat de werknemer zelf kansen en verantwoordelijkheden pakt. De leidinggevende ondersteunt het proces en toetst het waar nodig aan de ‘heilige missie’. 

Hoe anders is de realiteit! Medewerkers met een burn-out geven vaak aan niet serieus genomen te worden in hun ideeën en steeds tegen een muur van weerstand op te lopen bij het management. Er moeten in de ogen van de werknemer zinloze werkzaamheden worden uitgevoerd, die de werknemer vanuit zijn plichtsgetrouwheid (want dat past bij een burn-out) doet tot hij er bijna letterlijk bij neervalt. Er zijn strakke deadlines die voorbij gaan aan de ‘heilige missie’ en meer te maken hebben met kwantiteit van productie dan kwaliteit.
En daar ligt dan ook de kern van het probleem: bij de toplagen van de organisatie.

Hoe meer macht, hoe minder veranderingsgezind. Een leidinggevende die bang is om zijn machtspositie te verliezen, zal regeren vanuit wantrouwen en angst. Angst voor verandering, wantrouwen naar de ondergeschikten die zijn positie aan zouden kunnen tasten. Een klager wordt gezien als mogelijke ondermijner van gezag en dus staat niet de inhoudelijke klacht, maar het buitenspel zetten van de klager centraal. De leidinggevende staat tegenover zijn personeel, in plaats van naast en midden tussen.

Om wel de schijn te wekken een lerende organisatie te zijn, worden consultants binnengehaald met de (op voorhand gedoemd te mislukken) taak om verandering in de organisatie teweeg te brengen. Enthousiast wordt aan de slag gegaan met het personeel, vanuit de bevlogenheid iets goeds neer te zetten, en vanaf de zijlijn glimlacht de directie goedkeurend en verandert niet mee.  En dus verandert er uiteindelijk niets.

Als organisaties hun psychisch ziekteverzuim echt willen terugdringen zal er eerst iets moeten veranderen in de top. Pas als daar afgerekend kan worden met regeren vanuit status en macht en er vertrouwen gegeven kan worden aan de lagen daaronder, komt er ruimte om de werknemer tot zijn recht te laten komen en te laten groeien. Die ontwikkeling hoeft dan niet te gebeuren omdat het in de POP-gesprekken en in het protocol is vastgelegd, maar simpelweg omdat de werknemer het wil.



* NEA2010 Vinger aan de pols van werkend Nederland

Geen opmerkingen:

Een reactie posten